Si analizamos la primera cuestión, las tendencias en la formación de los años subsecuentes a “La depresión del 2008” permiten identificar los principios subyacentes. Atendiendo al análisis de necesidades de las organizaciones actuales, las líneas son:

• Se reducen las acciones en áreas dónde no se perciben resultados inmediatos. (ej. liderazgo). Principio: garantizar el impacto a corto plazo.

• Aumenta la petición de programas alineados con la venta de valor y la eficiencia de los equipos comerciales. Principio: diferenciación y reducción de costes.

• Se promueven acciones especializadas en la gestión del negocio (alineación de las personas con los objetivos de la empresa y toma de decisiones rápidas y precisas). Principio: enfocar nítidamente la dirección de las actuaciones y reaccionar ágilmente a las desviaciones.)

• Actuaciones enfocadas a la mejora de la “productividad”, definida en términos de rapidez operativa, ejecución óptima de los proyectos y eficiencia de los procesos. Principio: orientación a la producción on time, on cost.

• Generación y desarrollo de ventajas competitivas. Proyectos dirigidos a trabajar customer experience, agilización de procesos de cambio y facilitación de procesos de integración (selección, orientación, reunión y coordinación del talento humano).

• Principio: desarrollo expeditivo de competencias y modificación de cultura en pos de la adecuación al mercado. Adaptación inmediata y actuación sobre la percepción/experiencia del cliente acerca del producto/servicio.

Si examinamos las reglas de actuación, los axiomas sobre las que pivotan son:

• Garantizar el impacto a corto plazo.
• Diferenciación.
• Reducción de costes.
• Dirección certera de las actuaciones.
• Reacción ágil ante desviaciones.
• Orientación a la producción on time, on cost.
• Desarrollo expeditivo de competencias.
• Cambio de mentalidad.
• Trabajar la percepción y experiencia sobre el output recibido.

Si centramos la atención en el tercer argumento, ¿Son realmente coherentes los principios que sustentan las demandas formativas de las compañías actuales?

¿Se puede garantizar el impacto a corto plazo en un proyecto donde se promueve un cambio de mentalidad y de cultura?

¿Se puede trabajar en una estrategia competitiva centrada en costes y a la vez promover la diferenciación? (no confundir con la estrategia de enfoque).

¿Se puede operar sobre la mejora productiva mejorando ítems relacionados con la eficiencia en tiempo y en coste y no en calidad?

¿Se pueden asimilar rápidamente las “competencias” precisas en un proceso de cambio cultural?

¿Se puede re direccionar la desviación sin ser flexibles ante modificaciones potenciales que impliquen transitar por el camino establecido de forma distinta?

¿Ocuparse de la experiencia del cliente correlaciona con el corto plazo y con el alejamiento de la calidad?

La formación de impacto es aquella que ayuda al cliente a incrementar sus beneficios y afecta a sus resultados. La tentación cortoplacista de la supervivencia organizacional no debe “ahogar” la disposición a la sostenibilidad de la empresa. El “aquí y ahora” de la rutina dificulta la incidencia sobre lo que garantiza la actividad futura.

Y de todo este marasmo de urgencias importantes que obstaculizan la operación sobre lo que realmente es estratégico, la formación y el desarrollo de los colaboradores no está exenta.  Del capital humano que detenta la toma de decisiones en las organizaciones depende la permanencia organizativa a través de una formación enraizada en principios sostenibles.

Ya sé que una obviedad de este calibre no es una buena forma de comenzar un artículo, pero el cambio en la formación lo podemos entender a lo chino (oportunidad + amenaza), a lo maya (esto se acaba), o a lo helénico (nosotros somos el sujeto del cambio).

Aunque solamente sea por una cuestión cultural, me quedo con los griegos.  Lo que salga de esta crisis, será lo que queramos todos que salga. Será como un deseo pasado por el tamiz de una realidad nueva, desconocida y por ello apasionante.

Y puestos a desear, ¿por qué no cambiar esos conceptos tan queridos en la formación?…hasta ahora. Por ejemplo, dejar de hablar de “productividad”, que es un concepto taylorista ya muy antiguo y sustituirlo por  “calidad”. “Motivación” por “pasión”, “líder” por “entrenador”, “conciliación” por “vida plena”, “aprender” por “desaprender”, “management” por “ayuda”, “formación” por “creatividad”…o por “deseo”.

Ahí quedan esos puntos suspensivos para que puedas seguir buscando conceptos viejos y nuevos….

Me gustaría que los Planes de Formación (o como se llamen después de la crisis), tuviesen a la persona como centro de atención, no al trabajador, que es solamente una parte de la persona…pero de verdad. Enterrar los métodos y tiempos de las fábricas y el management de las oficinas y que sobre sus cenizas surgiera el gusto por el trabajo bien hecho, con cariño, con amor, con pasión, como los platos de los buenos cocineros, “a fuego lento”.  ¿A alguien le importa el tiempo que tardó Picasso en pintar el Guernika? ¿Es muy productivo o muy poco productivo Ferrá Adriá?

• Que la persona trabajadora tuviera todo el derecho del mundo a equivocarse, porque es creativa y toma otros caminos para realizar su trabajo.
• Que el jefe dejase de mandar y liderar y se pusiera a ayudar a los demás porque es el mejor preparado para entrenar, para sacar lo mejor de su equipo.
• Que se viniera ya motivado “desde casa”, sin la esquizofrenia idealizada de trabajo vs. familia .
• Que el puesto de trabajo fuese el puesto de “desarrollo personal”.
• Que el modelo “valor para el accionista” se convirtiera en “valor para todos”, porque se implicaría la valoración de los saberes y el conocimiento empírico de todos los trabajadores.
• Que se conjugaran las tres lógicas básicas de la distribución del trabajo: técnica, gestora y comercial, en lugar de separarlas con barreras infranqueables.
• Que se remplazase la “racionalización inhumana” por una “racionalidad humana” que favoreciera tanto a empresa como a trabajador……….

Si somos los sujetos del cambio, está en nuestra mano….

Aprender. (Del lat. apprehendĕre). tr. Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia.

Desaprender. tr. Olvidar lo que se había aprendido.

Inmerso el mundo occidental en una durísima crisis económica, paralelamente vivimos en un nuevo “siglo de las luces”. Gracias a Internet se han superado muchas barreras que hacían que el conocimiento fuese el privilegio de unos pocos y asistimos a una hasta ahora desconocida democratización del saber. Al alcance de un clic en el ratón del ordenador está el desarrollo de la teoría de la relatividad, la filmografía completa de Federico Fellini o un curso de recursos humanos.

Esa cercanía al conocimiento nos puede hacer pensar que lo poseemos. Y no es así. Tener una enciclopedia en el mueble del salón no supone conocer más.

Me viene estas ideas releyendo el excelente artículo de Ignacio Arellano “¡Búsqueme profesionales con talento!”. Conocer es solamente el primer estadio del aprendizaje  porque aprender, según la Real Academia, supone algo que no siempre estamos dispuestos a hacer y que es esforzarnos en el estudio o tener la inteligencia suficiente para sacar consecuencias de nuestras experiencias, positivas o negativas.

Esfuerzo y experiencia para adquirir el conocimiento real, para aprender, para poder conjugar diferentes versiones de la realidad, pasarlas por el crisol de nuestra visión y nuestros valores, tamizarlo todo desde nuestra inteligencia y crear, por fin, las conexiones neuronales que materialicen físicamente el aprendizaje. Muy complicado, como vemos.

Aprender algo nuevo es difícil por todo lo que hemos analizado y también por algo que está latente en todos nosotros y que es nuestra resistencia al cambio. Cuando esta resistencia es mínima, en los primeros años de nuestra existencia, somos esponjas que aprendemos muchas cosas muy rápidamente, que después nos serán útiles (los idiomas o la informática) o inútiles (alineaciones de equipos de futbol, por ejemplo) y que ocupan un “espacio” en las conexiones neuronales de nuestro cerebro.

Es entonces cuando aparece ese concepto que es ahora un eslogan de una entidad financiera, y es el de “desaprender”. Desaprender supone poner en cuestión los conocimientos previos, desmontar las conexiones neuronales previas, liberarlas para crear otras nuevas y asumir nuevos conocimientos distintos de los anteriores.

¡Con lo complicado que es aprender cuando somos adultos, y ahora resulta que lo que tenemos que hacer es desaprender! Pues sí. No nos queda más remedio. Seguramente los conocimientos que nos fueron útiles durante un tiempo, en un mundo tan trepidante y con cambios continuos, nos dejan de servir en un periodo muy corto y hemos de crear nuevos espacios cerebrales, desaprender, para provocar nuevas sinapsis neuronales que puedan dar nuevas respuestas a los nuevos retos a los que nos enfrentamos en nuestra vida, tanto en los aspectos profesionales como en los más globales que hacen referencia a cada uno de nosotros como persona.

Pero que nos quede claro. Aprender y desaprender, para los adultos, es un acto de voluntad, de querer hacerlo, de esfuerzo.

….Y ahí cada uno guarda su alma en su “almario”….

Pero el mundo ha cambiado. Las empresas dejan de ser “para toda la vida”, los coches se arrancan pulsando un botón, “comunicarse” supone conocer todas las herramientas de internet y se puede leer un libro en una pantalla. Tantas novedades y nuevos aprendizajes conviven en nuestro cerebro con rutinas y hábitos que “ocupan espacio en nuestros cerebros”, pero que no nos aportan nada.

Por eso creo que “desaprender” debiera de ser una competencia fundamental en el coaching, tanto por parte de la persona que actúa como coacher, como por la del entrenado. El proceso de coaching es una experiencia nueva en cada sesión que debiera partir de una completa amplitud de mente, libre, dentro de lo posible, de los prejuicios que puedan impedir la entrada de nuevos conocimientos, habilidades o actitudes.

La otra “nueva competencia” que anunciaba en el título sería la de estar “sanamente  deprimido” . Esto supone estar en el lado opuesto al de la ominpotencia de la posesión del conocimiento. Si partimos de “yo esto ya lo sé”, estamos cortando de raíz el posible hecho de aprender que supone, según el diccionario de la RAE  “adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia”. Adquirir es un verbo de acción que supone realizar un esfuerzo. Esfuerzo por cambiar. Cambiar porque algo de lo que se sabe o se hace, no funciona tan bien como uno quisiera.

Este proceso mental tiene que partir necesariamente de la “sana depresión”, del reconocerse imperfecto y de la intención de transitar por ese “camino de la perfección” del que hablaban los escritores místicos españoles.

Quizás no le falte razón y pidamos demasiado a los mandos de nuestras empresas. Con unos colaboradores cada vez más preparados que demandan asertivamente sus derechos y con una presión a veces excesiva por estamentos superiores que demandan resultados y soluciones a corto plazo.

Quizás sea porque esas exigencias sean más fieles a un ya viejo modelo de management.  Este modelo se fundamenta en un tipo de líder “supermán”, accesible y distante, amigo y controlador, defensor y fiscal,… todo ellos a la vez y en la medida adecuada, empujando a su equipo hacia la obtención de objetivos.

Mucho ha cambiado la forma de gestión empresarial y sobre todo en los últimos años. El líder ya no empuja, sino que va el primero, como los suboficiales en las batallas. El líder ya no es el que pide esfuerzos y apoyos a sus colaboradores estableciendo medidores de rendimiento y eficacia sofisticados. El líder ahora es el que da conocimientos, el que busca soluciones comunes a problemas comunes, el que ayuda a la consecución de objetivos, el que entrena y faculta a su equipo y a cada uno de sus miembros para que sean mejores en lo que simplemente son buenos.

Por supuesto que este cambio no es sencillo, ni para las organizaciones ni para las personas que tienen que responder a estas nuevas demandas. Este rechazo al cambio era el que me expresaba el Mando citado al principio del artículo.

Si partimos de que el nuevo Mando, Jefe o Responsable es el que tiene que “dar”, los esfuerzos formativos para este colectivo debieran centrarse en enseñar nuevos hábitos y habilidades. Por supuesto que tiene que saber trabajar con un cuadro de mando y analizar las desviaciones, pero sobre todo (y cada vez más), tiene que saber trabajar con personas, formándolas y entrenándolas a su vez para que sean más autónomos, más ellos mismos, intentando disminuir sus defectos e incrementar sus virtudes, menos dependientes, en definitiva, de su figura todopoderosa y prepotente.

Este es el modelo del coach, del nuevo Mando, Jefe o Responsable. Una persona con conocimientos y suficiente preparación como para penetrar en los hábitos y rutinas de trabajo de cada uno de los componentes de su equipo para que haciendo lo que cada uno mejor sepa hacer, o redistribuyendo funciones y tareas, haga del mismo una máquina bien engrasada para el logro de sus objetivos.

¿Difícil? No.  Mejor decir “motivante”

En cada uno de nosotros hay un mecánico del automóvil, un preparador físico o un psicoanalista. Parece que todos conocemos la solución mágica… para los demás. Y como yo tengo un extraordinario respeto para los profesionales que se dedican a tareas tan complicadas, he de recurrir a ellos cuando tengo algún problema que ellos me puedan solucionar pero, antes de quedar en sus manos, me preocupo por saber algo más: su experiencia, competencias, conocimientos, referencias, etc…

Creo que lo mismo debe suceder con el coaching. A su sombra se acogen profesionales mejor o peor cualificados y proliferan masters, academias, centros de estudios, etc…, dispuestos a expedir el correspondiente certificado o licencia para desarrollar su tarea como coach.

Es en este momento cuando debe actuar el Responsable de Formación analizando experiencia, competencias, conocimientos, referencias, etc…, tanto de la empresa expendedora del título como del propio coach. Para dignificar este rol, todos debemos de ser muy exigentes para que no nos den “gato por liebre”.

No, no es sencillo ser coach. Hacer coaching supone desarrollar unas competencias y habilidades que tocan diferentes campos, muy complejos todos ellos, que el coach debe de relacionar para encontrar el mejor camino de resolución para la persona a formar.

El coach debe de ser psicólogo para entender con la suficiente profundidad, pero manteniendo una distancia adecuada, los procesos mentales de la persona sobre la que se realiza el proceso.

El coach debe de ser sociólogo para encontrar respuestas que expliquen el –también complicado- mundo relacional en el que se desenvuelve la persona incursa en el proceso de coaching.

El coach debe de ser consultor y conocedor con la suficiente profundidad de la misión, visión y valores de la organización en la que trabaja, cómo se transmiten a los empleados, como se viven, estrategias de poder, de toma de decisiones, etc…

En definitiva, ser coach es algo muy complicado y muy útil. Si lo banalizamos y pensamos que cualquiera vale para ello, lo convertiremos en una moda pasajera sin ningún valor añadido para la organización. Si lo tomamos en serio, lo analizamos y le damos la importancia que realmente debe de tener, lo convertiremos en una herramienta absolutamente necesaria para el desarrollo personal y profesional de las personas que forman el entramado organizacional por el que debe de velar el Responsable de Formación.

Verás, me decía, por una parte en mi empresa me aprietan, me dicen que mi trabajo es “estar en la casa del cliente”, que no me quieren ver en la oficina. Por otra, me siento un “invasor”. En la recepción me saludan por mi nombre, y más de una vez he oído el famoso: “¿Ya estás aquí otra vez? ¿Qué nos vienes a vender ahora?”. No sé, no estoy cómodo.

El problema es de óptica, de enfoque. Si un KAM está demasiado alejado del cliente, se pierde parte de su día a día, de sus preocupaciones cotidianas, de sus cambios operativos o de organigrama. Es como querer conocer la hora en el reloj de pulsera poniéndolo a tres metros de distancia. Tres metros es demasiado lejos para lograr el objetivo de conocer la hora.

Por el contrario, si estás demasiado implicado, puedes correr el riesgo de perder perspectiva, de convertirte en un “empleado más” de tu empresa cliente. No puedes ver la hora en el reloj de pulsera si te lo pones a tres centímetros de tu cornea.

No, no es sencillo mantener la distancia adecuada. El cliente, no lo olvidemos, nunca puede ser “un amigo”. El amigo es quien te abre las puertas de su cocina afectiva, quien te busca y encuentra en sus dificultades, alguien con quien compartes una “estrategia de la vida”. El cliente  (o más todavía, el  cliente partner), es un compañero de viaje en tu vida profesional que, no lo olvidemos, es solamente una parte de la vida, con quien compartir soluciones profesionales en busca de una “estrategia comercial o profesional común”. El cruce de la frontera cliente / amigo suele acarrear más problemas que soluciones.

Al propio concepto “cliente” le dotamos de ambivalencia. “Es nuestra razón de ser, a él nos debemos, sin él no seríamos nada…”, pero también “es un pesado, no sabe lo que quiere, siempre tiene prisa…”.

En este entorno hipercompetitivo, cliente y proveedor buscan su propio provecho, y no siempre el utópico “ganar – ganar” es posible. Solamente desde el conocimiento propio y del “suficiente” conocimiento del otro puede conseguirse la distancia adecuada, que no puede ser un concepto estático por su propia definición.

Recordemos el mito de las culturas indígenas mesoamericanas de Quetzalcoatl. Es la “serpiente con plumas”, el ser mitológico que se arrastra por la tierra como la  serpiente, notando sus rugosidades, viviendo el presente, adaptándose al terreno y moviéndose con lentitud. Y es también, a la vez y simultáneamente, el águila de visión panorámica, libre, espiritual y que domina el conjunto, no lo particular, a lo que solamente desciende cuando es preciso.

“La técnica es la que permite a los humanos dominar las energías naturales. Pero también para someterlos a la lógica determinista, mecanicista, especializada y cronometrada de la máquina artificial. Impone esa lógica a un número cada vez mayor de sectores de la vida humana, y sustituye la comunicación interpersonal por la organización anónima en las empresas y las oficinas. Fija unos criterios estandarizados e impersonales a  los que la convivencia se resiste con más o menos intensidad….”

“El desarrollo industrial comporta un incremento de los niveles de vida fabricando en masa a precios cada vez más asequibles, sus productos de uso y consumo….pero este desarrollo presenta dos amenazas: una exterior, por la degradación ecológica del entorno y otra interior, por el deterioro de la calidad de vida…”. “La calidad de vida se traduce en bienestar en el sentido existencial y no únicamente material. Implica también la calidad de la comunicación y de la participación afectiva y afectuosa con el prójimo”

El primero de ellos es ya un cliente viejo conocido que me contó las dificultades por las que está pasando el sector y los recortes que está sufriendo la formación en su empresa. Se ha ralentizado mucho el ritmo de aperturas de nuevas tiendas y se están centrando fundamentalmente en la formación  “de oficio”, ajustándose a las recuperaciones que le corresponden vía FTFE. Le pedí que me aclarase un poco más qué entendía él por “formación de oficio”, y me contó que era la que se estaba impartiendo internamente por los mejores profesionales de cada sector o sección a sus compañeros menos expertos. Así, los pescaderos, carniceros, charcuteros, etc.. con más experiencia, a los que en Tea-Cegos habíamos formado previamente en un ciclo de “Formación de Formadores”, se estaban dedicando a impartir formación en diferentes centros al resto de sus compañeros.

Me pareció muy bonita esta formación. Allí donde no llega la formación generalista de la consultora, es decir, en preparar una lubina, cortar un buen chuletón de buey o exponer atractivamente las chacinas, los expertos profesionales transmiten su know how a los demás compañeros. Le propuse que, en esa línea, podríamos ampliar los seminarios de Formación de Formadores a todos los buenos profesionales de la empresa que quisieran y pudieran formar a sus compañeros en diferentes especialidades, desde normativa interna hasta análisis de la cadena de valor o normas de calidad e higiene, por ejemplo.

No le pareció mala la idea pero me dijo que tenía que estudiarla un poco mejor para ajustarla a su menguado presupuesto formativo. Nos despedimos muy afectuosamente recordando los tiempos en los que éramos más jóvenes y de los amigos comunes.

El otro Responsable de Formación al que visité ese día era un muy bien cliente, que había invertido en formación una gran cantidad de recursos en años anteriores, y que en el presente, su petición se había limitado a un par de cursos. Al preguntarle el porqué de la bajada en la demanda,  me remitió una vez más a la crisis de su sector de producción de elementos de automoción, pero como ya somos viejos conocidos también, me comentó la conversación que había tenido con su Director General. En una reunión con el Responsable de RR. HH.,  le dijo: “Bueno, ahora ya estamos todos suficiente formados. ¡Tendremos que ponernos a ser rentables en algún momento!”.

De vuelta al trabajo, fui dándole vueltas a las dos vistas, y me asaltaron unas cuantas preguntas que quiero compartir con vosotros a ver si me ayudáis a resolverlas.

• La “Formación de oficio”,  ¿es extensible también a los oficios que aparecen, por ejemplo, en nuestro catálogo de formación? Es decir, ¿son también oficios los de “Mando Medio”, “Responsable de Marketing” o “Key Account Manager”?
• ¿”Productividad en formación (o en ventas, o en contabilidad, o en producción…) es sinónimo de rentabilidad en formación (o en ventas, o en contabilidad, o en producción…)?, ¿no se gasta “demasiada munición” en tareas poco rentables?
• ¿Puede darse la “saturación de formación”?
• ¿Se utilizan adecuadamente los indicadores de los Planes de Formación de los que hablamos en un blog anterior, subrayando  la productividad o la eficacia?

Muchas gracias por vuestras respuestas. El debate queda abierto.

Uno de ellos de mayor quería ser jardinero, y se pasaba todo el día entre flores y plantas. El otro también era un enamorado del reino vegetal, pero le gustaban más los frondosos árboles del bosque que había cerca de su casa.

El niño jardinero se fue haciendo mayor y también fue haciéndose mayor su amor por las flores, tanto que se convirtió en el mejor jardinero del reino y fue nombrado Jardinero Real. ¡Cuánto le gustaba su trabajo! No había fronteras entre la noche y el día y dedicaba su tiempo en regar y abonar su jardín desde la salida hasta la puesta del sol, y por la noche leía y leía para saber cada vez más de su oficio.

Todos sabemos que las flores y plantas son muy agradecidas cuando se las trata bien, y todas estaban tan contentas con los cuidados que les proporcionaba el jardinero, que le regalaban sus mejores pétalos, los más brillantes y coloridos que eran capaces de crear. Tanto es así que el rey, maravillado de la hermosura de su Jardín Real, decidió ampliarlo con unos terrenos baldíos que había próximos al palacio.

Esto suponía, es lógico, más trabajo para el jardinero, pero en vez de desanimarse por la mayor carga de trabajo que se le venía encima, lo tomó como un nuevo reto profesional, y consiguió convertir en un vergel el desierto que el rey le había entregado.

El niño amigo del jardinero, al que le gustaban los árboles, le pasó algo parecido. Su ilusión para cuando fuera mayor, era convertirse en un experto en bosques y coleccionar la mayor cantidad posible de árboles en el espacio más reducido posible. Trabajó mucho y duro, tanto que fue nombrado Forestal Real, lo que le permitió mantener y reforzar su amistad con su amigo jardinero, al que veía todos los días cuando cada uno empezaba su trabajo.

Desgraciadamente para él, necesitaba de un espacio muy grande para plantar árboles muy raros llegados desde todos los confines del reino, algunos de ellos muy costosos y difíciles de acomodarse a su nuevo territorio.

Una noche, mientras trabajaba, se dio cuenta de que cortando las raíces adecuadas, los brotes de los árboles crecían como su fuesen árboles de verdad, pero no llegaban a tener el tamaño que les correspondía por su desarrollo. ¡Claro!, ¡esa era la solución! Podría conseguir crear un bosque en miniatura con las especies más raras del reino, en un espacio más reducido. Y decidió llamar a aquellos arbolitos, “bonsáis”.

Cuando le comunicó al rey aquel hallazgo, le gustó tanto, que le cedió un espacio muy grande, exactamente igual al que tenía su amigo el jardinero.

Entonces vinieron las disputas entre los dos amigos. Los dos tenían razones muy poderosas para querer ampliar su territorio.

El amigo de los bonsáis argumentaba que era muy costoso y laborioso cuidar todas y cada una de las flores, que si no les dabas todo su cariño y motivación, se morían rápido y que, en cambio, sus bonsáis eran más fieles y duraban más.

El amigo jardinero decía que era un horror manipular a las plantas para no dejarlas crecer y desarrollarse y que era anti natural estar rodeado de árboles enanos a los que se les podía castrar solamente para conseguir fidelidad. Sus flores, en cambio, cada día le regalaban nuevos pétalos.

… Pero bueno, parece que me he liado. Este es un blog para hablar de Planes de Formación y me pongo a divagar sobre cuentos chinos…..