La formación para mi es una oportunidad para incrementar el número de opciones entre las que elegir ante una determinada situación (problema o posible mejora), y una opción para generar nuevas perspectivas desde las que enfocar las circunstancias que rodean a las situaciones con una orientación más global e integrada.

En definitiva, la “construcción de una habilidad” supone alcanzar una capacitación que repetida y asentada como comportamiento se instituye como un hábito. Y evidentemente la formación contribuye a ello y está en la base del proceso.

Sin embargo, el conocimiento que precede a la habilidad y la repetición que construye el hábito se nutren de la voluntad y la actitud. ¿Pero, qué alimenta a la actitud y finalmente al hábito?

Se pueden visualizar muchos “disparadores del hábito” (predisposición y automotivación por repetir un comportamiento hasta alcanzar el hábito y su mantenimiento), que podrían estar relacionados con factores motivacionales, tal vez con convicciones y/o con expectativas y anhelos de desarrollo.

Sin embargo la clave, tal cual se produce en la gestión de un cambio, y por lo tanto en el desarrollo de esta competencia, está en el ataque que auto motiva o auto alimenta a la actitud que trabaja la repetición para desembocar en el hábito.

Este ataque son los argumentos lógicos que filtrados y aceptados por los valores, se convierten en mensajes fuerza, que cual mensajes apremiantes, estresan la dirección de nuestras actuaciones y guían nuestros comportamientos.

Recuerdo cuando me asimilé la diferencia entre convencer y persuadir. Fue para mí un auténtico descubrimiento darme cuenta que en la influencia yo defendía, incluso vendía mi verdad con la objetividad subjetiva que nos caracteriza, poniendo la información sobre la mesa para que quien la recibía, eligiera proactivamente si estaba de acuerdo con mi idea dejándole margen a la interpretación y a la aportación construyendo juntos una nueva idea o realidad más rica si cabe.

El disparador fue el realize que filtrado por el sentido común, concuerda con los valores y se graba en la psique con amenaza de perennidad.

Y esta es la potencia de algunas acciones formativas, sobre todo, aquellas que cambian paradigmas y van al centro que dirige las actuaciones. Esa “convicción soportada por valores” es motor para un desarrollo sostenible y duradero.

José Enrique García, Consultor de Cegos España

La formación de los trabajadores en Europa es muy valorada, incorpora las nuevas tecnologías y despunta con los smartphones.  En España los empleados lideran la iniciativa de formarse, son más críticos con la formación y con su gestión.

El Grupo Cegos presenta los resultados del estudio anual sobre la formación empresarial en Europa en el que se han entrevistado a 2.470 empleados y 600 Directores de RRHH/Responsables de Formación en cinco países – Francia, Alemania, España, Italia e Inglaterra –con el fin de entender las necesidades  y prácticas de la formación de los trabajadores en activo en profundidad.

Los empleados europeos siguen interesados y valorando la formación y España sigue en la cola de la percepción de la calidad.

El índice de satisfacción de los empleados europeos con respecto a la formación que realizan es considerablemente alto: El 94% de los empleados manifestaron que estaban bastante satisfechos o muy satisfechos.  España tiene el porcentaje más bajo, y sólo un 28% de los trabajadores declaran estar muy satisfechos.

El 95% de los Directores de RRHH europeos aseveran que la formación desarrolla efectivamente las habilidades. El número de Directores de RRHH que consideran la formación “muy efectiva” varía sustancialmente de un país a otro: los datos en Francia y España son particularmente bajos (solo un 23% consideran la formación como “muy efectiva”) mientras que en Inglaterra son los más entusiastas (40%).

Jesús Araújo, Socio Director de Cegos España ha declarado: “El total de Directores de RRHH en España que están muy satisfechos con el modo en que la formación desarrolla las habilidades de sus empleados está en cotas muy bajas. Esto es un síntoma de que la formación está y debe estar cambiando. Hay que variar la formación tradicional para convertirla en una formación alineada al negocio, sostenible y orientada a resultados, tanto de la empleabilidad de las personas como del éxito de las organizaciones”.

Tecnología y los nuevos medios de Comunicación están ganando terreno en soluciones de formación.

La formación presencial sigue siendo la opción preferida (93%) en todos los países entrevistados y en empresas de cualquier tamaño. Sin embargo, el 61% de las personas que impartieron formación este año también realizó formación a distancia.

España aumenta 4 puntos con respecto al 2012 y supera el hito del 54% de 2010 y 2011, cuando lideró el crecimiento. Los ingleses lideran en este momento el mercado europeo. Las tutorías/coaching sufren un gran retroceso en España.

“Podemos ver como la formación multimodal tiende a aumentar saludablemente: desde 2011, la formación a distancia ha aumentado 9 puntos y la formación mixta (presencial + e-learning) ha aumentado 11 puntos, ofreciendo mayor versatilidad a las compañías” declara Araújo.

Preguntando a los trabajadores concretamente sobre qué cursos habían realizado en modalidad online, el estudio reveló que lo métodos están evolucionando rápidamente: La formación móvil (a través del móvil o tablet) está en auge (35% de los empleados formados emplearon este método este año, por encima del 8% en 2010). Los serious game también están mostrando un crecimiento espectacular (40% de los empleados formados hoy, 15% en 2010).

El manager es el factor clave del éxito.

Otra conclusión que surge del estudio 2013 es que los managers juegan un rol clave en los programas de formación: ellos son fuente principal de información para los empleados (50%), por encima de la intranet corporativa (43%) y de los responsables de formación (39%).

Por otra parte, los managers y empleados raramente se reúnen para tratar sobre los cursos de formación: solo el 22% de los managers europeos y el 19% de los managers franceses respondieron que lo hacían de forma sistemática.

Los empleados quieres más libertad.

Cuando les preguntamos quién decide sobre la formación que recibieron, los empleados sugirieron que ya son bastante autónomos: 55% deciden ellos mismos, 35% realizan los cursos que la compañía les exige hacer, y el 27% se reúnen con sus managers para planificar la formación conjuntamente.

Los empleados de Inglaterra y España (63%) y los managers (67%) son los que tienen mayor control sobre su formación, y se deduce que les beneficia, ya que son ellos los que quieren aún más libertad para elegir los cursos de formación y métodos. El 36% de los encuestados en España y el 36% de los managers europeos quieren “mucha más libertad de acción” para elegir opciones de formación.

Los estudios del observatorio cegos se pueden consultar en www.cegos.es

+Info: José Juan Aguilar, Responsable de Comunicación Cegos España (Grupo Tea Cegos) jjaguilar@cegos.es- 606 27 55 17

Cegos pertenece al grupo Cegos, creado en 1926 y líder mundial en la formación empresarial y uno de los pioneros en la formación multimodal. En consultoría, formación y selección el grupo trabaja en la cadena de valor de las personas en las áreas de recursos humanos, dirección, organización, comercial, proyectos, etc. El Grupo Cegos factura 180 M€ y forma más de 200.000 personas cada año en todo el mundo.

El fin de semana pasado me encontré con un antiguo amigo al que reconocí de inmediato porque, a pesar de los años que hacía que no le veía, seguía exactamente igual, como si hubiera hecho un pacto con el diablo. Era un alto ejecutivo de una entidad bancaria, felizmente prejubilado en aquellos buenos tiempos de bonanza económica, con quien había trabajado codo con codo en numerosos proyectos.

Tras el abrazo de rigor, salió la primera exclamación: “¡Pero si estás igual! ¡Por ti no pasan los años!”.

“Muchas gracias, Javier. Desde que me jubilé me he enganchado al deporte y la verdad es que me encuentro muy bien. Al principio fui al gimnasio, pero aquello no iba conmigo. Me aburría, no sabía qué ejercicios hacer, me sentía patoso entre tanto musculado y musculada…, así que decidí buscarme un entrenador personal, un atleta profesional que se retiró. Y ahí cambió todo. Tres días a la semana me dice los ejercicios que tengo que hacer y me los regula, los otros tres días corro un poco para no perder el tono muscular…y los domingos descanso”.

Nos tomamos una bebida isotónica cada uno, y nos pasamos nuestras cuentas de correo, tweeter, facebook y de linkedin para no perder el contacto.

Cuando volvía a mi casa iba pensando en la importancia de sentirse bien consigo mismo antes que otra cosa, y que el “café para todos” puede aburrir, cansar y sentirse patoso, como le pasó a mi amigo en el gimnasio. Cuando uno está bien, el entorno mejora.

Me acordé también de mis profesores y maestros. De los que mejor recuerdo tengo, son de aquellos que me exigieron más, que me hicieron sentirme importante, que me dejaron pensar a mi aire, induciéndome con habilidad a penetrar en conocimientos que ni siquiera intuía.

Y de ahí pasé, cómo no, a pensar en la formación. Cuando era alumno en mis años mozos, esos buenos profesores que tuve me impartieron las enseñanzas generales a mí y a todos mis compañeros por igual. Era la “formación en mínimos”, lo básico para aprobar, pero, si te gustaba la asignatura o el profesor y quería “sacar nota”, ya me preocupaba yo de pedir bibliografía complementaria, de hacer trabajos extras, de implicarme en algún área concreta del conocimiento.

Por eso los Planes de Formación debieran de cumplir ese “mínimo común múltiplo” para hacerte un excelente profesional y, a la vez, abrirte otras áreas de conocimiento en las que poder profundizar y “sacar nota”.

Y ahí entra el coaching. Con una sólida base de conocimientos profesionales, el Responsable de Formación debiera abrir esos nuevos caminos, esas nuevas

inquietudes que afloran personalmente en cada uno de nosotros para ser mejor profesional y, en definitiva, mejor persona. Eso supone que el entrenador personal esté sólidamente preparado, como el atleta retirado que entrenaba a mi amigo. Que tenga los suficientes conocimientos para ayudarte en la apertura a nuevos retos y que conozca el mundo empresarial en el que te mueves, exigiéndote en la medida en que puedas hacerlo.

El coaching es como el queso: el complemento de una mala comida o el suplemento de una buena. El complemento de la formación que hayas tenido en tu vida profesional o el suplemento para llegar a la excelencia.

Javier Nieto, Consultor Director de Cegos España

Una de las cosas que más me gustan de mi trabajo es que me permite acércame a hablar con todo tipo de organizaciones. Además del lado humano que ofrece el poner caras a las personas, no deja de ser un momento perfecto para intercambiar experiencias y aprender cosas nuevas, en este caso, sobre un blog corporativo.

En esta línea, hablaba la semana pasada con la responsable de RR.HH. de una gran empresa sobre cómo se planteaba el año 2013. Más allá de las habituales reflexiones sobre presupuestos, limitaciones y otros tópicos para este año, estuvimos hablando de un tema más que interesante: ¿Cómo potenciar el desarrollo de las personas de la organización ante las restricciones presupuestarias que tenía?

Pues bien, ante la falta de recursos ¡Creatividad! Me contaba que en su caso en particular, RR.HH. está a punto de lanzar una página/blog que va a utilizarse como herramienta de comunicación. Tres grandes bloques: negocio, producto, y como no podía ser menos, desarrollo de personas.

Lo que más me interesó fue lo referente al tercer bloque. Es un apartado dirigido a hacer llegar a los empleados temas relacionados con la mejora de habilidades, cambios de conducta, adquisición de conocimientos, y si es posible y soñando un poco desde el mundo del desarrollo… incluso a hacerles salir de su zona de confort. Con prudencia, eso si.

En este momento están trabajando sobre la estructura del plan de comunicación, de modo que no puedo daros pistas todavía.

A mí, me gustó mucho la idea y después de darle una vuelta, tomando alguna de las ideas de la charla y de otras que me surgieron con posterioridad voy a lanzaros siete ideas para desarrollar un plan de comunicación de RRHH para mi propia y ficticia empresa.

1.- Los trazos maestros: ¿Qué estrategia sigo? ¿Doce meses, doce causas? ¿Un año, un tema? ¿Dos semestres, dos aspectos? Es la primera pregunta a responder, y la contestación debería de estar basada en la  estrategia de negocio y de RRHH para el año 2013. Podemos trabajar los valores de la organización, búsqueda de un vocabulario común en la organización, la nueva cultura de equipo…

Esta vendría a ser, digamos, la línea editorial de nuestro blog. Línea editorial que deberá informar el resto de los puntos que van a incluirse en el blog. Requiere por tanto la implicación de la alta dirección que ha de ser consciente del impacto que va a tener en la organización todo lo que aquí se diga.

Este pensamiento va a ser la columna vertebral de nuestro mensaje, no obstante hay que evitar que parezca un ejercicio de propaganda institucional. Necesitamos que nuestros futuros fans (si, fans) encuentren el blog atractivo, que sea algo útil e interesante y para eso hay que incluir más temas.

2.- Los contenidos de utilidad: los valores de la organización están bien, pero cada organización tiene una serie de necesidades más mundanas que inundan el día a día y que realmente son las que ocupan más tiempo -real y mental-. Busquemos cuales son y demos entradas, consejos, decálogos, etc. que faciliten nuestro trabajo. Regalemos herramientas que ayuden a gestionar males endémicos: gestión de correo electrónico, reuniones, comunicación…

3.- Las buenas prácticas: ¿Y si además busco testimonios de buenas prácticas dentro de la organización? Siempre hay un mando que saca adelante una causa perdida, o un empleado que tiene una manera de gestionarse que produce asombro por su eficiencia. Ponemos cara a aquello que queremos potenciar y además motivamos a las personas que llevan a cabo estos comportamientos al reconocerlas públicamente.

4.- El altavoz de la organización: Me gustaría que además fuera un lugar donde pudiera participar quien quisiera ¿Por qué no abrir un apartado en el que cualquier persona de la organización pudiera lanzar ideas relacionadas con el desarrollo? Desde un mando que nos cuente su decálogo para para la gestión de equipos a un técnico que hable de innovación y creatividad, desde el director general que hable de cómo entiende el desarrollo personal al auxiliar que da una visión de cómo ve el crecimiento profesional desde su posición.

¡Atención! Estamos ante uno de los puntos más delicados de nuestro blog, pero eso si, posiblemente también de los más enriquecedores.

5.- Aire fresco: Invitar a alguien de fuera de la organización a contarnos algo, o incluir una entrada de un blog que está en internet son unas maneras magníficas de sacarnos de nuestro entorno y ver nuevos puntos de vista, soluciones que no hemos contemplado o distintas visiones de las relaciones humanas… Quizá podamos incluir alguna historia o viñetas, incluyamos un cierto toque de humor dentro de nuestro blog.

Van cinco pensamientos, creo que para empezar está más que bien, hay contenidos para todas las semanas del año. Alternándolas podemos mostrar entradas variadas con mensajes centrados en la estrategia de la organización, historias ajenas, trucos de interés, anécdotas internas…siempre buscando que sea atractivo para nuestros futuros fans.

6.- Pero queda un sexto y penúltimo pensamiento para terminar ¿Quién se va a encargar de esto? ¿Quién lo va a dinamizar?¿Cómo me voy a asegurar que  las personas que trabajan en la organización entren al blog? La ausencia de un sponsor, de un responsable y de alguna persona que se encargue de dinamizarlo pueden hacer que este proyecto naufrague incluso antes de comenzar.

7.- Multiplicando el impacto de los mensajes: lo cierto es que para redondear este planteamiento lo óptimo sería acompañarlo con formaciones relacionadas con nuestros trazos maestros. Después de haber sensibilizado… formar, de la formación al aprendizaje.

En fin, no se qué deparará el futuro a esta experiencia, lo que si puedo garantizaros es que durante este año voy a seguirla de cerca. Espero poder ir contando que es lo que ocurre, por si en el futuro alguien quisiera seguir la estela de esta organización.

Para terminar, una pregunta:

¿Has tenido alguna experiencia similar?

“La rivalidad entre los competidores existentes se acrecienta cuando los rivales están muy comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo, sobre todo si tienen objetivos que van mucho más allá de la rentabilidad económica en una industria concreta” (Porter, 2009, 49)¹

En línea con Porter, en ocasiones se produce una rivalidad tan pronunciada entre diferentes organizaciones, que en función de los niveles de compromiso de las personas que la forman, se pueden dar fenómenos de entrampamiento que lleven a sus miembros a luchar por ganar, mucho más allá de si merece la pena o no en función de la rentabilidad asociada a los proyectos desarrollados.

Como se enunciaba en el post previo Kano &Herzberg, existen factores higiénicos que una vez cubiertos, allanan el terreno para la gestión y activación de los motivacionales. A mi entender el compromiso se nutre de un conjunto de rasgos personales de conducta unidos a una situación sostenible donde se evidencian incidentes críticos de motivación como son:

• El reconocimiento.
• La participación.
• La autonomía.
• El enriquecimiento del puesto.
• La significación del trabajo.
• La autorrealización, etc…

Pero ¿Pueden los colaboradores de una empresa competir hasta el límite con sus concurrentes, sumidos en una guerra ganar-perder, simplemente por el “compromiso con el negocio”? ¿No es más razonable que el compromiso te impulse a luchar con racionalidad por aquello que genera rentabilidad económica independientemente de la derrota del concurrente? ¿Quiere decir Porter con el compromiso con el negocio a otra cosa?

Me cuesta identificar la respuesta correcta, sin embargo, considero que el compromiso de los colaboradores, liderado desde principios de efectividad, llevaría a luchar bajo un paradigma ganar-ganar donde la “rivalidad” se entendiera desde un punto de vista integrador y constructivo.

Es un reto actual, en el desarrollo de competencias, superar factores determinantes de la educación de una persona que la habilitan para la responsabilidad y el compromiso, y entender que se pueden trabajar incidentes críticos (además de los factores de Herzberg), que faciliten el engagement integrador (ganar-ganar), que lleven a las organizaciones a actuar bajo criterios racionales.

¹ PORTER MICHAEL E. (2009) Ser Competitivo. Barcelona: Ediciones Deusto.

José Enrique García, Consultor de Cegos

Algo está cambiando en las empresas y por ello en la formación

En las empresas, en mayor grado o menor, la formación siempre ha estado presente. Su objetivo ha sido y sigue siendo contribuir al desarrollo profesional de las personas que la integran y ayudarles a estar alineados con la cultura de la empresa.

Y, aquí es donde encontramos las 2 palabras clave cuya reflexión quiero compartir: Formación y Cultura, todas ellas integradas en un contexto cambiante, impredecible y complejo.

¿Cómo la formación también puede estar al servicio de la cultura de una empresa? Cómo puede contribuir a la existencia de una empresa y si me permitís de una empresa con alma, término que escuché hace poco en un evento al que tuve el placer de asistir, es decir, una empresa con valores de compromiso y dinamismo.

Si nos remontamos, brevemente, a 5 años atrás, la formación se centraba en impactos cortos en el tiempo, pongo por ejemplo, una acción formativa en la que un formador docto en un tema compartía con un grupo de participantes el saber, saber hacer y el saber estar, durante máximo 4/5 días y en un porcentaje elevado en 1/2 días.

Si por el contrario, focalizamos nuestra mirada al presente y un futuro no  muy lejano tenemos delante de nosotros un escenario distinto, las empresas buscan que el impacto de la formación tenga un largo plazo, que el vínculo entre el/los formador/es y el/los formando/s vaya más allá del contacto de una acción formativa, que se extiendan las experiencias, que existan valores: como la generosidad y se compartan ideas, como la confianza y se establezcan relaciones, como la comunicación y se expresen pensamientos, y porque no emociones hasta llegar a crear y formar parte de Comunidades Virtuales de Aprendizaje y empresas 2.0.

Este nuevo enfoque genera un planteamiento que contempla una combinación armónica de diferentes aproximaciones a la formación para favorecer que el desarrollo se produzca, según el modelo 70:20:10 (el 70% del desarrollo ocurre a través de experiencias laborales, resoluciones de problemas, el 20% del desarrollo ocurre a través del feedback, de la relación a partir de foros, blogs y un 10% del desarrollo se produce a través de formación formal, elearning, presencial…).

Desde mi experiencia puedo corroborar la certeza de lo anterior. He tenido la suerte de participar en un proyecto con una duración de 9 meses dividido en 3 fases donde se ha llegado a una tasa de conectividad de hasta un 95% en aquellos colectivos donde se ha dinamizado el proceso de aprendizaje, se ha fomentado la participación, se ha dado información, clarificado, explicado dudas y/o consultas, guiado y motivado a los participantes, haciendo un seguimiento de progreso y avance de los itinerarios, y finalmente compartiendo experiencias. El colectivo donde no se ha desarrollado este proceso de acompañamiento su tasa de conectividad ha sido de un 40%, una diferencia considerable.

Resumiendo, la cultura de una empresa y el desarrollo de la misma se verá afectada, en el sentido más positivo, por estos procesos de acompañamiento en situación de Aprendizaje y Desarrollo, así que desde Cegos animamos a que las empresas y los que las componemos nos impliquemos para ser el alma que nos empuje hacia el futuro.

 Ana Mª Arnal – Consultora Senior en Cegos España

Leyendo información relacionada con gestión de la calidad y control de procesos  (Seis Sigma) descubro el Modelo de Satisfacción al Cliente del profesor Noriaki Kano.

Más allá de la utilidad del modelo y su fácil aplicación, me llama la atención la estrecha relación que tiene con La teoría de los dos Factores de Herzberg, en un plano totalmente diferente.

En este sentido, N. Kano habla de factores básicos, de entusiasmo y de desempeño.

• Factores Básicos: requisitos mínimos que si no se proporcionan, provocan el descontento del cliente aunque no causan la satisfacción una vez ofrecidos.
• Factores de entusiasmo: son factores que incrementan la satisfacción del cliente si se entregan pero que no causan descontento si no se entregan.
• Factores de desempeño: causan la satisfacción si su desempeño es alto y la insatisfacción si es bajo.

La teoría de  los dos factores de Herzberg, habla de factores higiénicos y motivacionales.

• Factores higiénicos: condiciones que rodean la actividad laboral, que si no son cubiertas provocan la insatisfacción del empleado. (Ej: salario). Son condiciones sine qua non que no facilitan la motivación, simplemente evitan la insatisfacción.
• Factores motivacionales: factores o aspectos, que una vez cubiertos los higiénicos, promocionan la motivación de los empleados (Ej: reconocimiento).

 La relación entre ellos es notable.

• Los factores básicos de N. Kano, en el ámbito de la satisfacción del cliente, se parecen a los higiénicos de Herzberg en la del empleado. Son factores indispensables para empezar a trabajar la satisfacción, en un caso, y la motivación en otro. No obstante, no las proporcionan.
• Los factores de entusiasmo de N. Kano, son muy parecidos a los motivacionales de Herzberg. Éstos promueven la satisfacción en un caso y la motivación en el otro. No obstante, N. Kano apunta que no causan descontento si no se entregan. Dicho lo cual, si es cierto que hoy día, desde el significado de valor de Porter (1), si a medio / largo plazo, estos factores no son cubiertos, el cliente rehuirá de nuestros productos y servicios.

 En línea con lo anterior, las personas que teniendo sus factores higiénicos satisfechos, no encuentran incidentes críticos que les permitan identificar que los factores motivacionales nunca se ponen en marcha, “se desmotivarán por ausencia de motivación”.

Las organizaciones deben afanarse en satisfacer y rebasar las expectativas de sus clientes externos (core) e internos (empleados, grupos de interés, etc…), pues de su correcta gestión, depende el futuro y la sostenibilidad de su negocio.

(1) Valor: capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes, y también de hacerlo eficientemente.

José Enrique García, Consultor de Cegos

La revista especializada en RRHH Equipos&Talento ha publicado un artículo de Guadalupe Gómez, Coordinadora de la Escuela de Coaching Ejecutivo de Cegos España.

http://www.equiposytalento.com/opinion/cegos-espana/por-que-en-espana-apenas-se-invierte-en-coaching-de-equipos

En los últimos años, se confirma lo que ya sabíamos, que el ROI de un Coaching de Equipo es superior al ROI de la formación habitual y otros métodos de intervención en equipos. Sin embargo, pocas Organizaciones se aventuran en estos terrenos.